在多數傳統電視台的轉型敘事中，「成立數位新媒體部門」常被視為一個關鍵里程碑：有了社群小編、有了 YouTube 頻道、有了短影音團隊，彷彿就踏進了數位時代。然而，十多年過去，許多電視台的困境並未因此緩解，反而在收視、信任與組織士氣上同步承壓。
問題不在於「有沒有數位部門」，而在於：數位新媒體部門在組織中被期待扮演什麼角色？
它究竟是「內容搬運者」、還是「制度轉譯者」？
是流量的追逐者，還是新聞價值在平台時代的守門人？
本文主張：數位新媒體部門不是轉型的附屬品，而是傳統電視台能否完成結構性轉型的核心引擎。如果角色定位錯誤，轉型注定流於形式；如果角色被壓縮，組織將持續內耗。
一、從「電視中心」到「閱聽眾中心」：轉型的真正斷裂點
傳統電視台的運作邏輯，長期建立在三個核心假設之上：有固定頻道與時段；閱聽眾是被動、不可見的「大眾」；成功指標（驗證標準）是單一的收視率。
然而，數位平台徹底瓦解了這套結構。閱聽眾變得可互動、可選擇、可流動；內容不再以時段為單位，而以「是否值得被停留、被分享、被信任」為判準。
在這個斷裂點上，數位新媒體部門理應承擔的，不是「把既有內容丟上平台」，而是協助整個組織完成從『電視中心』到『閱聽眾中心』的轉譯。
這個轉譯工作，本質上是文化與制度工程，而非技術操作。
二、內容再設計，而非內容搬運
最常見、也最致命的誤解，是把數位新媒體部門定位為「後製與轉貼單位」。
在這種設定下，內容流程通常是：電視先做完 → 數位再剪 → 社群上架 → 看數字。
但真正有效的數位部門，應該介入的是內容生成之前，而不是之後。
它的核心任務包括與新聞部、節目部共同討論：
哪些題材適合即時？哪些議題需要延伸脈絡？哪些內容不適合碎片化？
將「一則新聞」視為多層敘事，而非單一成品。
為不同平台設計不同的敘事入口，而非不同尺寸的剪輯版本。
這不是為了迎合平台，而是為了避免新聞價值在錯誤的格式中被消耗。
三、閱聽眾關係經營：從「看過」到「信任」
在數位環境中，真正稀缺的已不再是注意力，而是關係與信任。
數位新媒體部門的關鍵角色之一，是成為組織中最接近閱聽眾真實反應的節點。這不只是讀留言、回私訊，而是有系統地觀察：哪些內容引發理性討論，而非情緒對立；哪些議題帶來回訪，而非一次性點閱；哪些錯誤或爭議，對信任造成長期影響？
更重要的是，這些觀察必須被轉譯回編輯室，成為內容調整與倫理反思的素材，而不是只停留在社群後台的報表中。
否則，數位部門就只會成為「情緒回收站」，而非閱聽眾關係的經營者。
四、數據的角色：翻譯，而非支配
在轉型失敗的案例中，數據往往扮演了雙重角色：一方面被高層視為「客觀指標/KPI」，另一方面卻被基層視為「編輯壓力」。
數位新媒體部門若只負責回報 KPI，極易淪為數據的傳聲筒；但它真正不可取代的功能，是數據翻譯者。
這意味著：解釋「為什麼」而不只是「多少」；區分短期反應與長期影響；提醒編輯部：高點閱不必然等於高公共或新聞價值，但低點閱也不必然等於失敗。
當數據被用來對編輯進行即時干預時，新聞專業會迅速退位；當數據被用來理解閱聽眾行為時，它才可能成為公共價值的輔助工具。
五、組織轉型的推動者，而非邊緣實驗室
真正成功的數位新媒體部門，往往會讓自己「不再被孤立」。
它必須具備三個結構性條件：能參與核心編輯會議，而非事後配合；對內容方向有建議權，而非只承擔績效責任；與新聞倫理、公評人或自律機制保持制度性對話。
在平台壓力、即時競爭與 AI 工具快速導入的情況下，數位新媒體部門往往成為風險最先出現的地方。這正是它應該被視為「制度前哨站」的原因，而不是可犧牲的實驗單位。
六、轉型不是部門的事，而是權力的重新分配
傳統電視台是否能成功轉型，關鍵從來不在於「多會剪短影音」，而在於是否願意重新分配以下三種權力：對閱聽眾的理解權；對內容形式的決策權；對數據詮釋的話語權。
數位新媒體部門，正是這三種權力交會的地方。
如果它被降格為執行單位，轉型將永遠停留在表層；如果它被賦予制度角色，電視台才可能真正走向跨平台、以信任為核心的媒體組織。
數位轉型的成敗，最終不是技術問題，而是治理問題。
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